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日志

 
 

冠捷创始人的后路  

2011-10-08 15:03:45|  分类: 天下杂谈奇谈 客 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一个是渴望一战成名,一个却想激流勇退,到底哪个才是真正的商业智慧?
  2005年春节,冠捷科技的两任大股东在海峡两岸有着不同的心情。
  潘方仁,让出冠捷大股东位置赚个盆满钵足,可以从容地在自家的高尔夫球场上悠闲挥杆,享受香草、蓝天、氧气和香槟;而坐上大股东位置的京东方,却饱受急速扩张之累,资金紧张,坐困愁城,为与上广电争夺国内液晶显示器的“霸盘”耗尽心力。
  这两重心境,也是两种商道的写照,两种商人境界。血气方刚的王东升,以小搏大,负债扩张,豁出性命地想通吃产业链,一战成名;老辣弥坚的潘方仁则是从容身退,隔岸观火,坐收渔人之利。
  
  冠捷 高位套现全身而退
  
  作为冠捷科技的创始人、前大股东,台湾潘氏集团是一家以美国、中国大陆和台湾为中枢开发业务的跨国企业,现任掌门人潘方仁,据称身家早已过百亿。
  潘氏家族是台湾典型的“政商”。潘父于1949年迁居台湾,曾任高雄市的警察局长,潘氏家族企业也始终和台湾政界保持着密切关系。且其历来行事低调,商道属于传统“政商”模式:“闷声发大财”型。
  真正让他们名声大噪是1989年发生的台湾台电购煤弊案。
  1979年,台湾岛内发生了第二次能源危台电(台湾电力公司)决定将发电厂原料改用燃煤,由前台电燃料处长郑万方负责。1989年底,郑万方涉嫌与美国的燃煤代理商潘盘新勾结图利,以致让台电损失了高达35亿美元,在岛内引起舆论大哗。
  而这个潘盘新正是潘方仁的大哥。
  台电购煤弊案曝光后,潘氏在台湾商界销声匿迹,转向美国和中国大陆发展。1999年,冠捷科技在香港、新加坡同时上市,并一直为戴尔、惠普、IBM等多家国际厂商做显示器代工。2005年吞并菲利普的显示器业务后,一跃成为显示器的世界第一厂商。
  但随着近年来的世界显示器市场的竞争日趋激烈,CRT显示器逐渐被LCD液晶显示器所替代。而LCD的技术要求很高,产业的上下游联系紧密,利润逐渐向拥有核心技术的上游产业倾斜。
  LCD上游产业的主要核心技术都掌握在欧、美、日、韩企业手中,行业格局已经逐渐演变为日、韩争霸,因此,加大投入势必会演变为一场赌博。
  所以,尽管冠捷是潘方仁一手创立的,但在潘氏集团内,冠捷已经是一块鸡肋。于是,潘方仁选择了淡出,这样既可以避开在竞争激烈的显示领域耗费资金,又可以高位套现,为自己在大陆的高尔夫连锁球场布局。
  2003年,潘方仁将自己持有的冠捷科技股份大部分转让给了京东方,此次转让股权,让冠捷股价急挫了8.23%,而潘方仁从中套现近8亿。
  之后,潘迅速将其在大陆的产业向高尔夫球场项目转移,至今已经在内地建成了11家球场,成为了华人世界里最大的高尔夫连锁球场。
  
  京东方 上下通吃力不从心
  
  吃进潘氏股份的正是现任冠捷的大股东京东方。
  京东方,目前注册资本6.6亿元,总资产103亿元。主要产品是各种显示器件,核心业务定位在显示领域。
  2006年2月8日,春节刚过的G京东方(030725)就迫不及待地抛出了并购后与冠捷科技总计23亿美元的关联交易公告。
  公告称“冠捷科技(包括其下属控股子公司)在未来三年内继续从京东方(包括其下属控股子公司)采购液晶显示器和液晶电视用TFT-LCD面板,预计20%年度、2007年度、2008年度最高采购金额额度分别为6亿美元、7亿美元、10亿美元。”
  据分析,京东方此举一是为了缓解银行催贷的压力;二是向上游厂商、世界最大的液晶玻璃基板生产商美国康宁抛媚眼儿。
  今年2月2日,美国康宁公司董事会批准在中国大陆设立一个玻璃基板后段加工生产工序,但选址尚未确定。为争夺康宁,上广电与京东方已经明争暗斗了三年,两家的优惠条件也是越开越大。
  可是,2005年的LCD产业发生了重大转变,日、韩企业的七代线、八代线纷纷量产,京东方的五代线已经成为过时的技术。2005年3月之后的液晶显示器又遭遇大降价,致使京东方的2005年财报巨亏了16{L,而国内还有上广电这样一个强劲对手步步进逼,让京东方面对LCD这个烧钱的大坑,已经骑虎难下。
  继续LCD项目还有50亿资金缺口,2003年收购现代的贷款已经到了偿还期,为了争夺上游厂商美国康宁在北京选址建厂,还要继续扩大产能,这些都需要资金支持。
  京东方急需输血已经是尽人皆知,今年全国“两会”期间,温州商团高调进京炒国企,而率先与他们联系在一起的就是京东方。
  这一切似乎都是强吃冠捷惹的祸。
  这几年的显示器行业已经是一个“两头不见光”的行当。
  显示器领域的特点是核心技术都在上游厂商,主要利润也都在产业链的上游。就是说,冠捷这类的显示器制造商,要受制于液晶面板生产商,而液晶面板的生产商又受制于玻璃基板、液晶材料、彩色滤光片等上游厂商,玻璃基板成本占到液晶面板的60%-70%。
  本来,在3.8亿美元收购了韩国现代液晶显示株式会社后,从产业链上讲,京东方已经处于冠捷的上游厂商,处于制约冠捷的地位。向产业上游挺进,也增加了自己在行业的话语权。
  而又斥资十亿港元返回下游收购冠捷,杀了个回马枪,却显得画蛇添足。
  表面上看,收购冠捷,能够完善产业链,又能开辟稳定的渠道,显得合情合理。问题是京东方并没有实力上下游通吃。蛇吞象累积的借贷资金偿还风险十分巨大。种种迹象表明,王东升越来越力不从心。
  年轻的京东方和同样年轻的王东升有一个宏大的产业梦,而老道的潘方仁在显示器行业的竞争日益残酷时,选择的是知难而退;仅仅发展了十几年的京东方就开始梦想做产业的霸主,为什么有这么大的胆子呢?
  的确,在处处讲究马太效应、规模经济的国际市场上,做大做强的梦想会让每个企业家都血脉贲张,“强者愈强,赢家通吃”的口号响彻天地。
  但是,国内的企业不知有多少在做大做强的幻象中,夭折在市场化的道路上。
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